come in and burn out
Gut am Arbeitgeber finde ich
Es gäbe hier !theoretisch! die Möglichkeit, kreativ Hilfe an gesellschaftlichen Engpässen und Bedarfen zu leisten durch neu entwickelte Hilfeformen.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Die im sozialen Bereich häufig prekäre Work-Life-Balance wird durch das undurchsichtige, erratische und emotional eingefärbte Führungsverhalten von oberster Ebene intensiv verschärft. Probleme, die lange bekannt sind, werden konsequent ignoriert. Die Interessensvertretung der Mitarbeiter wird nicht ernst genommen, sondern maximal als kleineres Übel gegenüber eines Betriebrats gesehen.
FAZIT: Durch die strukturellen Bedingungen in der Firma werden kontinuierlich Mitarbeitende ausgebrannt - was gern als persönliches Versagen attribuiert wird.
Verbesserungsvorschläge
- aktives und ernsthaftes Suchen einer nachhaltigen Lösung für ein "Springer"-System
- Mitarbeitende ernst nehmen
- Supervision auf Leitungsebene
- Entwickeln von Standards (Ausstattung, Budgets, Prozesse)
- Fokus auf Verhandeln besserer Stellenschlüssel
- Einarbeitung auf allen Ebenen
- IVA ernst nehmen / einbinden oder Betriebsrat zulassen
- Tragfähige wirtschaftliche Konzepte entwicklen mit Blick auf Nachhaltigkeit
- Reflexionsfähigkeit trainieren und an Kommunikation arbeiten
Arbeitsatmosphäre
Es gibt hier, wie in den meisten folgenden Kategorien, starke Unterschiede zwischen dem SGB VIII- und SGB IX-Bereich der Firma. Diese Bewertung bezieht sich auf den Bereich SGB VIII und die Gesamtleitung. Im SGB IX-Bereich kann beobachtet werden, dass durch nachhaltigere Planung und die dort vorhandene Führungsqualität deutlich bessere Werte erzielt würden.
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In den einzelnen Teams stellt sich zunächst häufig eine gute Atmosphäre ein. Die Firma rekrutiert viele junge Leute, welche eine hohe Motivation mitbringen. Durch die äußeren Umstände ist dies jedoch nicht nachhaltig. Durch die allgemeinen Arbeitsbedingungen (s.u.) entstehen Stress, Unzufriedenheit und häufige Mitarbeiter*innenwechsel, was der Atmosphäre abträglich ist. Aufgearbeitete Mitarbeiter*innen verlieren an Team- und Kompromissfähigkeit.
Kommunikation
Die Qualität der Kommunikation ist stark personenabhängig. Es entstand der Eindruck, dass v.a. in den oberen Rängen nicht reflektiert und professionell an der eigenen Kommunikation gearbeitet wurde. Der Tonfall variiert stark in Bezug darauf, wie der persönliche Bezug des Fragenstellers zur Fühungsebene ist bzw. wie kritisch das geschilderte Anliegen durch die Führungsebene wahrgenommen wurde. Gerne inkl. verniedlichender Spitznamen. Die Kommunikation allgemeiner Belange erfolgt nicht verlässlich/in angemessener Form.
Die Art, wie von oberster Ebene negativ über ehemalige Mitarbeitende (egal, ob ehemalige Leitung, Geschäftsführung oder "normale" Angestellte) gesprochen wird, ist symptomatisch für die emotional eingefärbte und unreflektierte Kommunikationskultur.
Das sollte in einer Firma mit bis zu 100 Mitarbeitenden deutlich besser laufen.
Kollegenzusammenhalt
Eine nachhaltige, umfassende Teambildung in den einzelnen Kleinteams ist aufgrund der häufigen Wechsel quasi nicht möglich. Es bilden sich auf verschiedenen Firmeneben jedoch Grüppchen mit teils starkem Zusammenhalt.
Es war zu beobachten, dass von Führungsebene aus hauptsächlich auf Mitarbeiter*innen mit "örtlicher/sichtbarer" Nähe Rücksicht genommen wurde. Ein häufiger Aufenthalt in der Zentrale führte zu unreflektiertem und pauschalem Herausstellen der Gesamtleitung einzelner Mitarbeiter*innen vor anderen. Auf diese Weise wird Missgunst gefördert und ein Zusammenhalt unter den Angestellten schwieriger.
Einzelne, sehr engagierte Personen, können die Misstände nicht ausgleichen.
Work-Life-Balance
Eine nennenswerte Work-Life-Balance ist im stationären Bereich nicht vorhanden. Da die Firma in diesem Bereich nicht genug Attraktivität besitzt, um fähige Mitarbeiter*innen zu rekrutieren und zu halten, stellen sich in allen stationären Einrichtungen schnell große und lange Lücken im Personal ein. Der Ausgleich erfolgt in erster Linie durch das verbleibende Personal, welches erhebliche Mehrarbeitszeit und Mehrbelastung in Kauf nehmen muss. Punktuelle Aushilfe aus anderen Bereichen erfolgt durch das zusätzliche Engagement dortiger Mitarbeiter*innen, kann aber nicht den strukturellen Mangel ausgleichen.
Es ist anzumerken, dass vorhandene Konzepte anderer Abteilungen bezüglich annehmbarer Mitarbeiter*innenschlüssel und Klientenzahlen zugunsten schneller "Lösungen" ignoriert wurden. Hinweise auf das große Verbesserungspotential und die Dringlichkeit wurden nicht ernst genommen.
Für die Mitarbeitenden vor Ort soll es eine durchgehende Erreichbarkeit von weisungsbefugten Mitarbeitenden geben. Diese ist nicht vertraglich geregelt und wird nicht vergütet, wird aber erwartet aus Gründen des "Engagements".
Vorgesetztenverhalten
Die wirtschaftliche/personelle Planung von Projekten scheint nicht immer nachvollziehbar oder nachhaltig. Vielfach werden neue Projekte begonnen, obwohl es in bestehenden Projekten an Stabilität mangelt und die mittlere Führungsebene daher einstimmig ablehnt. Das Scheitern oder Gelingen dieser Umsetzungen wird auf dem Rücken der Mitarbeitenden vor Ort ausgetragen.
Der Umgang mit Missständen ist miserabel. Als Mitarbeitender bekommt man den Eindruck, die Geschäftsführung fühle sich durch Hinweise auf Missstände persönlich angegeriffen.
Probleme werden ignoriert, bagatellisiert oder individualisiert.
Dringend notwendige Stellenausschriebungen erfolgen wochenlang nicht.
Mitarbeitende werden durch die Geschäftsführung aufgrund ihres subjektiv wahrgenommenen "Engagements" (aka Nähe zur Geschaftsführung) gegeneinander ausgespielt.
Eine Wertschätzung der Mitarbeitenden vor Ort ist kaum sichtbar, wenngleich sie gern betont wird. Die mentale Gesundheit der Mitarbeitenden bzw. Fürsorgepflicht des Arbeitgebers werden offenbar klein geschrieben.
Fehlende Strukturen werden als kreativer Spielraum verkauft.
Interessante Aufgaben
Die Firma beginnt häufig neue Projekte. Hier ergibt sich die Möglichkeit für die Mitarbeitenden, Verantwortung zu übernehmen und Pionierarbeit zu leisten. Es besteht theoretisch sehr viel Handlungsspielraum für die einzelnen Mitarbeiter*innen. Die praktische Umsetzung wird durch die Rahmenbedingungen erschwert. Meist ist nur möglich, den Betrieb aufrecht zu erhalten, wo ursprünglich kreative Freiheit beworben und gewünscht wurde.
Gleichberechtigung
Das Geschlechterverhältnis entspricht grob der normalen Verteilung im sozialen Bereich. Verniedlichende Spitznamen gibt es aber v.a. für weibliches Personal.
Umgang mit älteren Kollegen
Es war für mich kein Unterschied im Umgang mit Kolleg*innen höheren Alters ersichtlich. Die Altersstruktur der Firma ist im Durchschnitt jedoch jung, was auf das Einstellen vieler Berufsanfänger*innen zurückzuführen ist.
Arbeitsbedingungen
AUSSTATTUNG
Mängel in den stationären Bereichen werden je nach Verfügbarkeit des Hausmeisterservice behoben. Es ist häufig nicht ersichtlich, nach welchen Kriterien die Aufträge priorisiert werden und es wurde mehrfach umgewandelt, wer befugt ist, den Hausmeisterservice zu bestellen.
Die Ausstattung neu eröffneter Einrichtungen erfolgt nicht standardisiert hinsichtlich Budgetierung oder Ergonomie.
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TECHNIK
Im Bereich IT wird kontinuierlich versucht, an Lösungen zu arbeiten.
Seit Corona wurde die Möglichkeit, remote zu arbeiten wenn möglich, ausgebaut.
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DOKUMENTATION
Es gibt wenige teamübergreifenden Standards für die Dokumentation, abgesehen von sog. "besonderen Vorkomnissen".
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BUDGET/FINANZEN
Das Budget vor Ort sollte anhand der verhandelten Tagessätze klar sein. Die zur Verfügung gestellten Beträge werden teils durch die Geschäftsführung abgewandelt; man erhält den Eindruck, dass auf diese Weise - auf Kosten der unterstützten Personen und des Personals vor Ort - andere "finanzielle Löcher" gestopft werden.
Die finanzielle Situation der Firma ist für Angestellte, auch in Leitungspositionen, undurchsichtig.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Positiv anzumerken ist, dass ambuflex als explizit konfessionsfreier Träger sowohl Mitarbeitenden als auch Klientel offen und vorurteilsfrei zu begegnen versucht.
Ambuflex sieht Bedarfe im sozialen Bereich und möchte kreative Hilfen bereitstellen. In der Umsetzung dieser Ideen gibt es teils massive Qualitätsunterschiede ("Quantität statt Qualität") und statt wertvoller pädagogischer Arbeit wird häufig nur die Existenz gesichert.
Gehalt/Sozialleistungen
Das Gehalt liegt für alle Angestellten mind. 10% unter dem TvöD. Zulagen und Zuschläge sind stark verbesserungsfähig und tragen zumindest im stationären Bereich nicht zur Attraktivität bei.
Versprochene, betriebsweite Gehaltserhöhungen bleiben lange aus.
Seit kurzem ist eine betriebliche Altersvorsorge über die Versicherungsfirma eines Mitglieds der Geschäftsführung möglich.
Image
Es kann unter den Mitarbeitenden viel Frust wahrgenommen werden.
Das äußere Image der Firma leidet ebenfalls, da potentielle Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer durch Schilderungen aus dem Bekanntenkreis kein Interesse an einer Anstellung dort haben.
Bei den Kooperationspartnern der Umgebung ist ebenfalls zu erleben, dass die Umstände innerhalb der Firma kein Geheimnis sind und die qualitative Umsetzung von Hilfen teils kritisch gesehen werden.
Karriere/Weiterbildung
Das Weiterbildungsbudget pro Bereich ist sehr knapp bemessen, was ernsthafte Fort- und Weiterbildung zur Privatsache einzelner Mitarbeitender macht. Wenn Mitarbeitende nach Bezuschussung für wichtige Fortbildungen fragen, ist der Prozess langwierig und undurchsichtig. Hier fehlen Standards. Meist wird abgelehnt, obwohl der Vorteil durch speziell geschulte Fachkräfte für die einzelnen Abteilungen klar auf der Hand läge.
Es gibt keine Einarbeitung oder Schulung für Leitungskräfte. Da die Firma hauptsächlich Berufseinsteiger ohne große Vorerfahrung rekrutieren kann, funktionieren Teamleitungen mehr oder weniger nach dem Zufallsprinzip gut oder eben nicht, abhängig von Persönlichkeit und intuitivem Stil der Person. Auch wenn es nicht funktioniert, werden aufgrund des spürbaren Fachkräftemangels die Positionen oft lange gehalten, wohl nach dem Prinzip "lieber eine toxische Führungskraft als gar keine".
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Supervision durch externe Kräfte findet in den einzelnen Bereichen/Teams statt.
Supervision auf Führungsebene wurde als nicht sinnvoll empfunden.