Matrix-Organisation, die sich überholt hat
Verbesserungsvorschläge
Eine Matrixorganisation dieser Größe ist viel zu schwerfällig. Unternehmen konsequent umbauen. Entscheidungsbefugnisse an diejenigen geben, die sachlich und fachlich in den Themen und vor Ort sind. Der Führungskreis muss dringend mehr vertrauen und weniger kontrollieren. Es fühlt sich oft an, als ob in Bezug auf neue Arbeitswelten Wein gepredigt (DWSC) und Wasser getrunken wird (Unternehmensrealität).
Arbeitsatmosphäre
Von Standort zu Standort unterschiedlich, insgesamt aber ganz OK
Kommunikation
Zu viele Abstimmungen mit zu wenig differenziertem Inhalt. Zu viele Kommunikationskanäle.
Kollegenzusammenhalt
Sehr gut!
Work-Life-Balance
Es ist möglich, die sich eine Work-Live-Balance zu schaffen.
Vorgesetztenverhalten
Die schlechte Bewertung ergibt sich aus dem Verhalten der Führungskräfte am Hauptsitz. Zu viel Einmischung in die Belange der Standorte. Alle wollen überall mitreden. Dadurch zu lange und zum Teil realitätsfremde Entscheidungswege. An den Standorten deutlich besser.
Interessante Aufgaben
Weitestgehend festgefahren mit Schwerpunkt auf die methodische und technische Werkzeuge. Potentiale werden nicht voll ausgeschöpft.
Gehalt/Sozialleistungen
Unterdurchschnittlich. GF und Personal am Hauptstandort oft realitätsfern bzgl. Gehälter. Es wirkt auch wenig wertschätzend, wenn man Angebote bekommt, die 10-20% unter dem gewünschten Gehalt liegen. Bonuszahlungen sind mit Zielerreichung verknüpft. Sozialleistungen sind ok.
Karriere/Weiterbildung
Weiterbildung ok, Karriere nicht möglich, da alle interessante Positionen so gut wie nur am Hauptstandort vergeben werden.
Gleichberechtigung
Umgang mit älteren Kollegen
Arbeitsbedingungen
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Image
Arbeitgeber-Kommentar
Vielen Dank für das ausführliche Feedback. Wir nehmen die Hinweise und die Kritik sehr ernst und haben uns intensiv damit beschäftigt. Gerne nehmen wir zu einzelnen Punkten konkret Stellung:
1. Unternehmensstruktur
Hinter dem Begriff "Matrix-Organisation" verbirgt sich, dass wir vor einigen Jahren die Aufgaben der Mitarbeiterführung und Personalverantwortung konsequent von der Geschäftsverantwortung getrennt haben. So können sich Teamleiter voll auf die Führung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter konzentrieren und die Businessline Manager auf Kunden und Auftragsabwicklung. Dieser Schritt hat nicht nur zur Zufriedenheit der Mitarbeiter hinsichtlich Betreuung und beruflicher Entwicklung beigetragen, sondern unser Unternehmen auch wirtschaftlich erfolgreicher gemacht. Die Kehrseite ist ein etwas höherer Kommunikationsaufwand im Managementteam, den wir für die Vorteile jedoch bewusst in Kauf nehmen. Übrigens, wer mehr über dieses Prinzip erfahren möchte, der kann hier über die moderne "Helix-Organisation" nachlesen: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-helix-organization
2. Standorte
Aufbau und Erweiterung neuer Standorte für Communardo kann nur durch eine enge Zusammenarbeit mit den bestehenden Standorten gelingen. Wir möchten allen unseren Kunden überregional das gleiche Leistungsangebot mit gleich hoher Qualität anbieten. Dies kann kein Standort von Beginn an alleine schaffen - es bedarf der gegenseitigen Unterstützung und enger Abstimmung. Gleichzeitig ist es unser Ziel, allen Mitarbeitern gleichwertige Arbeitsbedingungen an allen Standorten zu bieten. Jeder Standort hat dabei eine eigene Identität und auch spezielle Herangehensweisen an bestimmte Themen, von Bürogestaltung über Teamorganisation bis zur regionalen Netzwerkarbeit. Den richtigen Ausgleich zwischen Standardisierung und Individualität zu finden ist dabei wie für meisten Unternehmen auch für uns ein Lernprozess. Für den Austausch dazu nutzen wir auch unsere Communardo Offsites mit Teilnehmern aus allen Standorten bzw. in diesem Jahr 2020 den Communardo Teamday (online), auf denen wir uns regelmäßig die Frage stellen, wie wir Dinge anpassen und verbessern können.
3. Vergütung nach Leistung und Verantwortung
Einmal im Jahr überprüfen wir die Vergütung aller unserer Mitarbeiter. In diesem Konditionenüberprüfungsprozess wirken verschiedene Führungskräfte mit Personal- und Businessverantwortung mit und schätzen die Vergütung anhand von Verantwortung, Leistung, Entwicklung, sonstigem Engagement und der regionalen Gegebenheiten ein. So stellen wir bspw. auch sicher, dass die Gehälter zwischen vergleichbaren Kollegen auch standortübergreifend fair und vergleichbar bleiben. Dabei gilt es sowohl unfaire Überbezahlung einzelner zu vermeiden als auch Unterbezahlung von Mitarbeitern, die von sich aus keine Gehaltserhöhung einfordern. Natürlich schützt auch dieses Vorgehen nicht immer davor, dass es zu Abweichungen zwischen der Gehaltserwartung und der tatsächlichen Leistung einzelner Kollegen kommt. Im jährlichen Gehaltsgespräch und auch dem jährlichen Entwicklungsgespräch nehmen sich unsere Teamleiter jedoch viel Zeit, mit allen Teammitgliedern individuell die berufliche Entwicklung gemeinsam voranzutreiben.
4. Karriere und Weiterbildung
Durch das kontinuierliche Wachstum des Unternehmens und der Standorte entstehen immer wieder neue Perspektiven für Fach- und Führungspositionen. Neue Positionen werden dabei gezielt an mehreren Standorten ausgeschrieben, auch Stellen für Zentralaufgaben und Führungspositionen werden standortübergreifend besetzt. Ausschlaggebend sind dabei neben der fachlichen Eignung vor allem die Motivation und das Engagement der Bewerber. Unterstützt wird die berufliche Entwicklung durch Weiterbildungsprogramme, individuelle Trainings und die für jeden Kollegen verfügbare Lernzeit.