Ein grundsätzlich solides Unternehmen, jedoch zu diversifiziert, um Veränderungen effektiv umsetzen zu können.
Gut am Arbeitgeber finde ich
- Das Geschäftsfeld und das Kundenportfolio sind gut diversifiziert.
- Eigenständig und unabhängig von Fremdkapitalsteuerung.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
- Die Kernprobleme sind so heikel tief verwurzelt, dass sich niemand damit auseinandersetzen und die Finger verbrennen will. Stattdessen wird ständig an lauten, unwichtigen Themen herumgedoktert.
- Ressourcen werden bereitgestellt, um sich mit solchen Themen zu befassen und noch unwichtigere Themen zu erkunden.
- Es scheint, dass auf der Management-Ebene vergessen wurde, dass wir in erster Linie Dienstleister für externe Kunden sein sollten. Es besteht das Risiko, dass wir uns zu sehr auf interne Angelegenheiten konzentrieren und dabei die Bedürfnisse unserer Kunden und des Marktes aus den Augen verlieren.
Verbesserungsvorschläge
In priorisierter Reihenfolge:
Eine fundamentale Änderung des Kurses: Rückkehr zu konservativeren Wachstumsplänen aufgrund der wirtschaftlichen Lage (Stichwort Hochzinsen-Umfeld, Ifo-Institut Baubranche)
1. Sofortige interne Restrukturierung: Massive Reduzierung von Scheinpositionen und Selbstbeschäftigungen.
2. Ultimatum wird gesetzt für interne Grossprojekte und Service-Units-Projekte. Alle Bereiche sollen in der Lage sein, mit klaren Terminen und Budgets zu arbeiten, nicht nur die Business-Units. Die Leistung und Bewertung erfolgt direkt durch den CEO, um Interessenkonflikte zu vermeiden. Falls die Vorgaben nicht eingehalten werden, sollte die Konsequenzen gezogen werden.
3. Massiver Abbau von Verwaltung und Selbstverwaltung.
Diese drei Schritte werden so oft wiederholt, bis die internen Kosten systematisch und kategorisch runterkommen.
5. Eine grundsätzliche Überprüfung des Vergütungsmodells, weg von der Alters- und Funktionsabhängigkeit ala. Beamtentum, hin zu leistungs- und nachfragebasierten Entgelten, um wertvolle Schlüsselkräfte zu gewinnen und langfristig wettbewerbsfähige Vergütungen anzubieten.
6. Die Entwicklung eigener Talente vorantreiben und den klassischen Karriereweg "10 Jahre warten, bis Chefstuhl frei wird" überdenken. Viele "Hidden Champions" sind frustriert in der starren Hierarchie gefangen.
7. Das Middle-Management von internen Verpflichtungen entlasten, das Middle-Management muss wieder eigenständig handlungsfähig werden, da es derzeit in einer Art "goldenen Käfig" gefangen ist.
8. Einsparung und Gewinn, statt direkter Gewinnausschüttung. sinnvolle Wiederverwendung in neue Marktdienstleitungen investieren.
9. Die Praxis, dass der "Chefs-Liebling" automatisch der nächste Chef wird, muss beendet werden. Der Nachwuchs wird basierend auf ihren Fähigkeiten und Kompetenzen ausgewählt.
10. MA-Aktien/Vorzugsaktien statt Bonus. und Transparent veröffentlichen, ist sogar eine indirekte Einsparung für das Unternehmen. Oder grundsätzlich Boni für alle abschaffen und stattdessen in die Löhne integrieren.
Work-Life-Balance
Die Begriffe "High-Performer" und "Low-Performer" werden vorsichtig verwendet, ohne wertende Charakterisierung, sondern rein faktisch leistungsbasiert und nicht Personenbezogen .
Für High-Performer richtig schlecht: (unrealistische) Hohe Erwartungen werden an sie gestellt und arbeiten ständig für die "Anderen" und müssen deren Minderleistung ausgleichen, am Ranzzeiten/Ferien und am Wochenende, bis sie zu Wettbewerbern wechseln, die ihnen min. 30%+ Gehaltserhöhung bieten.
Für Low-Performer richtig gut: "ich hocke von 9 bis 15 Uhr, Rest geht mich nichts an"
Gehalt/Sozialleistungen
Die quantitative Analyse der Löhne zeigt, dass Löhne ungefähr dem Marktdurchschnitt entsprechen. Das stimmt schon.
Das Problem liegt jedoch darin, dass Gruner die Löhne nicht nach individueller Leistung, sondern nach Alter und Position festlegt, um "Lohngleichheit" zu fördern. Das ist grundsätzlich in Ordnung, aber es vernachlässigt die Tatsache, dass Dienstleister grundsätzlich nach ihrer individuellen Fähigkeit vom Markt entlohnt werden. Für High-Performer ist das Lohn-Leistungs-Verhältnis nicht gerecht, da sie konstant höhere Leistungen erbringen müssen. Im Gegensatz dazu haben Low-Performer einen bequemen Job und erhalten den Durchschnittslohn, selbst wenn sie wenig leisten.
Genau aus diesem Grund verlassen Schlüsselpersonen das Unternehmen, da sie nicht mehr in der Lage sind, die Geringleistungsträger und der vielen Scheinbeschäftigten permanent mitzufinanzieren. Wenn Schlüsselpersonen das Unternehmen verlassen und Umsatz sowie Auslastung fehlen, sinken die Leistungen der verbliebenen Mitarbeiter noch weiter.
Ein Teufelskreis ist in Bewegung geraten, und wir stecken bereits zu tief drin.