Zwischen Tradition und Zukunft: DATEV – Solider Arbeitgeber mit viel Verbesserungspotenzial
Gut am Arbeitgeber finde ich
- Die Homeoffice-Regelung und flexiblen Arbeitszeiten bis 22:00 Uhr unterstützen eine gute Work-Life-Balance.
- Hardware- und Softwareausstattung sind modern und ermöglichen effizientes Arbeiten (virtuelle Umgebungen schränken allerdings die Effizienz ein).
- Die sozialen Leistungen wie betriebliche Altersvorsorge sind ein Pluspunkt.
- Umfangreiche Schulungsangebote, auch wenn die Qualität der internen Angebote zuletzt nachgelassen hat. Für die persönliche Karriere innerhalb der Firma bringen diese leider kaum Mehrwert.
- Ein (noch) sicherer Arbeitsplatz dank Marktstellung. DATEV bleibt Marktführer für Software für steuerberatende Berufe, was aktuell noch für Stabilität sorgt.
- Die Kantine bietet eine große Auswahl an Speisen und ist qualitativ überzeugend.
- Viele engagierte und kompetente Kolleginnen und Kollegen, die den Betrieb – trotz immer schlechterer Führung – weiterhin am Laufen halten.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Die Kommunikation von Entscheidungen ist unzureichend und wirkt unprofessionell. Häufig werden Entscheidungen im Hintergrund getroffen, sodass die Mitarbeiter entweder erst von ihrer direkten Führungskraft oder in großer Runde während einer Betriebsversammlung davon erfahren. Gelegentlich gibt es dazu auch einen Artikel im Intranet, den man allerdings nur entdeckt, wenn man zufällig auf der Startseite darauf stößt oder gezielt danach sucht. Eine direkte Information über wichtige Entscheidungen oder strategische Ausrichtungen durch die Geschäftsleitung per E-Mail an alle Mitarbeiter wäre hier deutlich effektiver.
Sehr schlechte Entwicklungsmöglichkeiten für technische Entwickler: Gehaltliche und karrieretechnische Sackgassen sind demotivierend. Insbesondere die Ungleichbehandlung bei der Ressourcenverteilung für andere, wenig produktive Positionen sorgt für Unmut.
Unsinnige Projekte: Viele kostspielige Vorhaben scheinen keinen erkennbaren Beitrag zur strategischen Ausrichtung, wie etwa der Cloud-Migration, zu leisten und binden dabei wertvolle Ressourcen. Zudem werden weiterhin Veranstaltungen in teuren externen Locations abgehalten, anstatt die eigenen, repräsentativen Geschäftsräume zu nutzen. Dies erscheint besonders fragwürdig in Zeiten, in denen ein schonender Umgang mit Ressourcen notwendig ist und diese besser in die Zielstrategie investiert werden sollten. An Platz und ansprechenden Räumlichkeiten mangelt es schließlich nicht.
Unerfahrene Führungskräfte: Eine hohe Anzahl an jungen und oft unerfahrenen Führungskräften mit begrenztem Verständnis für betriebliche Prozesse und die Bedürfnisse der Teams wirkt sich negativ auf die Qualität der Führung und den Teamzusammenhalt aus. Es fehlt häufig an beruflicher und projektspezifischer Erfahrung, insbesondere aus anderen Unternehmen oder Konzernen der IT-Branche. Viele Führungskräfte haben bisher ausschließlich Erfahrungen innerhalb des Unternehmens gesammelt, was die Perspektiven und Lösungsansätze einschränken kann. Diese Situation führt im Arbeitsalltag teilweise zu spürbaren Kompetenzdefiziten, die die Teamdynamik und die Akzeptanz der Führung beeinträchtigen. Zudem entsteht der Eindruck, dass Frauen bei Beförderungen bevorzugt behandelt werden, auch wenn dies nicht offen kommuniziert wird. Grundsätzlich ist die Förderung von Geschlechtergleichheit wichtig und richtig, doch sollte dies auf Basis von Qualifikation und Leistung erfolgen, um einen langfristig positiven Einfluss auf die Unternehmenskultur und die Akzeptanz der Entscheidungen zu gewährleisten.
Statt die Effizienz und Geschwindigkeit durch flachere Hierarchien zu verbessern, werden jedoch neue Strukturen geschaffen, die die Probleme nur verstärken und das Erreichen unserer strategischen Ziele eher im Wege stehen. In letzter Zeit erfolgten sehr häufige Organisationsänderungen, was darauf hindeutet, dass das Unternehmen keine klare strategische Linie hat oder Schwierigkeiten hat, langfristige Strukturen zu etablieren. Es erweckt bei mir den Eindruck, dass das Management nicht genau weiß, wie die Organisation optimal aufgestellt werden soll. Das Problem ist, dass auch die aktuell neu eingeführte Organisationsveränderung zu keiner Verbesserung der Effizienz, Flexibilität oder Innovation führen wird - leider. Die Anspannung im oberen Management ist unübersehbar. Meiner Ansicht nach fehlen im Management echte unternehmerische Persönlichkeiten; stattdessen dominieren 'Verwalter'. Eine vollständige Erneuerung des Managements, einschließlich einiger Vorstandsmitglieder, erscheint dringend notwendig.
Open-Space-Büros: Diese fördern weder Konzentration noch Produktivität und werden von den meisten Mitarbeitern als störend empfunden.
Viele Mitarbeiter verfügen nicht über ausreichende Kenntnisse der Kanzleiprozesse, was die Entwicklung neuer Cloud-Lösungen erheblich erschwert. Um dieses Problem zu lösen, sollte stärker in die Schulung der Mitarbeiter investiert werden. Alternativ sollte bereits bei der Einstellung ein Mindestmaß an betriebswirtschaftlichem Wissen gefordert werden – insbesondere bei technischen Entwicklern, je nach Produkt. In Bereichen wie Rechnungswesen, Lohn- und Gehalt sowie Steuern ist ein solides Fachwissen unverzichtbar. Das fehlende Know-how führt dazu, dass regelmäßig Ansprechpartner aus anderen Teams oder Abteilungen konsultiert werden müssen, was die Effizienz der Softwareentwicklung beeinträchtigt. Darüber hinaus werden zunehmend externe Partner eingebunden, da intern oft das erforderliche technische und fachliche Wissen fehlt, um eigenständig Lösungen zu entwickeln.
Verbesserungsvorschläge
Einführung eines objektiven Beförderungsprozesses: Dieser sollte transparent und nachvollziehbar gestaltet werden. Die aktuelle Umsetzung weicht von den in der Praxis kommunizierten Aussagen ab, was intern Misstrauen schafft. Eine ehrliche und transparente Kommunikation würde Glaubwürdigkeit schaffen.
Fokussierung auf sinnvolle Projekte: Ressourcen sollten effizienter genutzt und fragwürdige Projekte eingestellt werden, um mehr Kapazitäten für strategisch wichtige Vorhaben wie die Cloud-Migration zu schaffen. Bei Veranstaltungen bis zu einer gewissen Größe an Teilnehmern verstärkt die eigenen Räumlichkeiten nutzen.
Weniger statt mehr Hierarchien. Wir brauchen keine zusätzlichen Kontrollinstanzen, die sich gegenseitig überwachen und so Micromanagement oder rhetorische Spielchen fördern.
Verbesserung des Mentorings für junge Führungskräfte: Langfristige Maßnahmen zur Stärkung der Führungsqualitäten und Persönlichkeit sind notwendig. Aktuell bleiben viele Schwächen ungefiltert, da oberflächliche Kriterien dominieren. Führungskräfte sollten psychologisch geschult werden, um Egoisten und Selbstdarsteller frühzeitig zu erkennen und deren Aufstieg zu verhindern.
Überarbeitung der Gehalts- und Karrierewege: Es sollte Alternativen zur Führungslaufbahn geben, um auch fachliche und technische Karrieren attraktiv zu machen. Der Zugang zur Fachberater- oder Expertenlaufbahn ist aktuell durch Hürden wie eine begrenzte Platzanzahl eingeschränkt, was die Motivation der betroffenen Mitarbeiter untergräbt. Transparenz und faire Kriterien würden die Frustration reduzieren und die Leistungsträger gezielt fördern.
Reduzierung der Kommunikationskanäle: Die Vielfalt der genutzten Plattformen erschwert den Überblick. Eine Konsolidierung und klare Strukturierung der internen Kommunikationskanäle, ergänzt durch eine verbesserte Intranet-Suchfunktion, könnte die Frustration der Mitarbeitenden deutlich verringern.
Einfacherer Zugang zu Anwendungen, Software und Code: Der Zugang zu internen Anwendungen und Projekten sollte weniger bürokratisch gestaltet werden. Idealerweise sollten alle Mitarbeitenden standardmäßig mit ihren Zugangsdaten auf relevante Programme zugreifen können oder über entsprechende Werkzeuge verfügen. Ein einfacher, zumindest read-only Zugang zu Programmcode der Online-Anwendungen anderer Teams wäre ebenfalls ein Mehrwert – insbesondere für Entwickler, die sich in neue Technologien einarbeiten.
Private Nutzung von DATEV-Software erweitern: Ein Zugang zu essenziellen Anwendungen wie Rechnungswesen oder Lohn & Gehalt auch für private Zwecke könnte die Identifikation der Mitarbeitenden mit den Produkten stärken und die Innovationsfreude fördern.
Fazit:
DATEV eG ist als Quasi-Monopolist weiterhin ein stabiler Arbeitgeber mit Stärken bei Work-Life-Balance, technischer Ausstattung und sozialen Leistungen. Doch Schwächen bei interner Fairness, Führungsqualität und strategischer Ausrichtung schaffen Frustration. Eine transparentere Weiterentwicklung, weniger Bürokratie und besserer Zugang zu internen Online-Projekten könnten die Motivation und Bindung der Mitarbeitenden stärken und gleichzeitig die Unternehmensziele fördern.
Verglichen mit früheren Jahren hat sich die DATEV spürbar verändert. Während sie noch immer von den Errungenschaften der Vergangenheit profitiert, zeigen sich erste Risse im Fundament. Früher waren die Mitarbeitenden motivierter, erzielten schneller Ergebnisse und wurden für ihre Leistungen durch zügige Beförderungen belohnt. Trotz der damaligen Strukturen wirkten die Entscheidungswege kürzer und effizienter. Heute scheint dieses dynamische Umfeld verloren gegangen zu sein, was sich negativ auf die Innovationskraft und Entwicklung auswirkt.
Als langjähriger Mitarbeiter, blicke ich mit gemischten Gefühlen auf die Zukunft der DATEV. Persönlich bin ich nicht mehr auf meinen Job angewiesen, was mir eine unabhängige Perspektive ermöglicht (was ich nicht durch die Arbeit bei DATEV erreicht habe). Dennoch denke ich nicht ans Aufhören, obwohl ich aufgrund fehlender Anerkennung inzwischen auf 'Dienst nach Vorschrift' umgestellt habe. Die Erfahrung, dass jahrelanger Einsatz mit minimalen Krankheitstagen kaum gewürdigt wird, ist nicht nur bei der DATEV, sondern in vielen Großunternehmen ein verbreitetes Problem.
Eine uneingeschränkte Empfehlung als Arbeitgeber kann ich der DATEV derzeit nicht mehr aussprechen. Die Zukunft der DATEV wird von den Kunden entschieden, nicht umgekehrt. Doch die Unzufriedenheit unter den Kunden ist spürbar gestiegen. Sollte eine ernstzunehmende Alternative auf dem Markt erscheinen, werden viele Kunden wahrscheinlich einen Wechsel in Betracht ziehen.
Arbeitsatmosphäre
Die Atmosphäre ist grundsätzlich in Ordnung, leidet jedoch unter Frustrationen aufgrund mangelnder Anerkennung und schlechter Führung.
Kommunikation
Die interne Kommunikation ist chaotisch und wenig transparent. Relevante Informationen sind oft schwer zugänglich.
Kollegenzusammenhalt
Der Zusammenhalt war früher besser, hat jedoch aufgrund von Führungsschwächen und Ungleichbehandlung nachgelassen. In den meisten Teams ist er dennoch relativ gut, da sich die Kolleginnen und Kollegen gegenseitig stark unterstützen. In meinem Team ist die Zusammenarbeit auf Mitarbeiterebene zum Glück sehr gut, weshalb ich insgesamt noch die Note 4 vergebe. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass der Großteil der Kolleginnen und Kollegen stets ihr Bestes für das Team, die Kunden und die zu verantwortenden DATEV-Produkte gibt.
Work-Life-Balance
Dank flexibler Arbeitszeiten und Homeoffice-Regelungen ist die Work-Life-Balance grundsätzlich hervorragend. Durch die zum Teil unterbesetzten Teams (vor allem im technischen Umfeld) und die neue strategische Ausrichtung hin zu Cloud-Migration und damit verbundene gleichzeitige Entwicklung und Pflege mehrerer Technologie-Stacks, steigt die Arbeitsbelastung relativ stark an, was wiederum die Work-Life-Balance trotz der Flexibilität negativ belastet.
Vorgesetztenverhalten
Die Qualität der Führung hängt stark von der Person ab. Häufig fehlt es an Engagement, Anerkennung und Kompetenz. Es gibt noch gute Führungskräfte, man kann sich diese jedoch nicht selbst aussuchen. Zudem hat die Häufigkeit von Führungswechseln stark zugenommen, was sich negativ auf die individuelle Potenzialentwicklung auswirkt. Der persönliche Austausch mit der Personalführungskraft findet aufgrund von Zeitmangel auf Seiten der Führungskraft nur selten statt – maximal zweimal im Jahr, wenn überhaupt. Dies ist kaum verwunderlich, da viele Führungskräfte für über 30 Mitarbeitende aus unterschiedlichen Workstreams verantwortlich sind. Diese Überlastung wirkt sich nicht nur negativ auf die Mitarbeiterentwicklung aus, sondern könnte auch als systematische Barriere interpretiert werden, die Beförderungen und Weiterentwicklungen erschwert (Stichwort: „Ich kenne dich leider nicht gut genug“). Aus Mitarbeitersicht ist dies eine katastrophale Organisationsstruktur. Für die Führungskräfte selbst hingegen kann die hohe Mitarbeiteranzahl aufgrund des gesteigerten Verantwortungsgrades durchaus karriereförderlich sein.
Interessante Aufgaben
Es gibt interessante Projekte, aber der Zugang dazu ist stark limitiert.
Gleichberechtigung
Ich stehe voll hinter dem Prinzip der Gleichberechtigung. Allerdings kann die gezielte Förderung von Frauen bei Beförderungen manchmal zu Unmut führen, insbesondere wenn fachliche und persönliche Kompetenzen nicht ausreichend berücksichtigt werden. In Bezug auf die Eingruppierung bei der Einstellung wird Gleichbehandlung gewährleistet, und es gibt keine geschlechterspezifischen Nachteile. Bei späteren Beförderungen oder individuellen Gehaltserhöhungen außerhalb der Kollektiverhöhung zeigt sich jedoch, dass Gleichberechtigung oft nicht konsequent umgesetzt wird. Daher ist es wichtig, bereits im Einstellungsgespräch auf eine faire Verhandlung des Gehalts zu achten.
Umgang mit älteren Kollegen
Ältere Kollegen werden häufig in weniger bedeutende Aufgabenbereiche versetzt, anstatt ihre Erfahrung gezielt und sinnvoll einzubinden. Auch wenn es je nach Team Ausnahmen gibt, bestätigen Gespräche mit älteren Mitarbeitenden (zu denen ich mittlerweile selbst gehöre) diesen Eindruck häufig. Natürlich gibt es auch Kollegen, die sich aus verschiedenen Gründen weniger einbringen, als erwartet wird – was in größeren Unternehmen nicht ungewöhnlich ist. Dennoch sollte der Fokus darauf liegen, das Potenzial erfahrener Mitarbeitender besser zu nutzen und ihre Expertise wertzuschätzen.
Arbeitsbedingungen
Gute technische Ausstattung, aber Open-Space-Büros und einige Prozesse könnten verbessert werden. Virtuelle Umgebungen für die OnPremise-Entwicklung schränken manchmal die Effizienz ein.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Gute Ansätze, aber in Bereichen wie der Firmenwagen-Politik besteht Einsparungspotenzial.
Gehalt/Sozialleistungen
Die Sozialleistungen sind gut, und das Gehalt entspricht dem Branchendurchschnitt. Allerdings ist es ohne eine Führungslaufbahn nur begrenzt ausbaufähig, was für viele Mitarbeitende demotivierend sein kann. Einmalige Prämien oder Boni statt dauerhafter Gehaltserhöhungen haben oft wenig Effekt, da sie durch die hohe steuerliche Belastung stark geschmälert werden und zudem die Gehaltsentwicklung zur nächsten Vergütungsrunde beeinflussen können. Zwar liegt die steuerliche Belastung außerhalb des Einflussbereichs der DATEV, dennoch wäre eine langfristigere und nachhaltigere Gehaltspolitik wünschenswert. Insgesamt bewerte ich diesen Bereich mit einer soliden 3.
Image
DATEV genießt (nach außen hin) ein solides Image als Marktführer, auch wenn intern einige Probleme sichtbar sind.
Karriere/Weiterbildung
Schulungen sind gut, aber die Karrierechancen, insbesondere für technische Entwickler, sind stark eingeschränkt. Ein weiterer kritischer Punkt ist der oft betonte Aspekt der „Sichtbarkeit“, wenn es in Mitarbeitergesprächen um Beförderungen oder Gehaltsentwicklungen geht. Es entsteht zunehmend der Eindruck, dass Führungskräfte immer wieder Wege oder Formulierungen suchen, um Gehaltserhöhungen oder Umgruppierungen trotz hervorragender Leistungen zu verweigern. Dabei sollte die Bewertung eines Mitarbeiters auf klaren, nachvollziehbaren Kriterien wie Leistung, Kompetenz und konkreten Ergebnissen beruhen – nicht darauf, wie stark jemand seine eigene Arbeit ins Rampenlicht rückt. Die übermäßige Betonung von „Sichtbarkeit“ entwertet die Leistung von Mitarbeitern, die unaufgeregt ihren Beitrag leisten und trägt zur Demotivation bei. Zudem verstärkt sie das Gefühl, dass die Führungsebene gezielt Ausreden sucht, um finanzielle Anerkennung zu vermeiden – sei es aus Budgetgründen oder systematischen Vorgaben und fördert auch eine Kultur, in der die eigentliche Qualität der Arbeit in den Hintergrund rückt.
Arbeitgeber-Kommentar
Liebe Kollegin,
lieber Kollege,
herzlichen Dank für Deine unglaublich umfangreichen Aussagen rund um DATEV als Arbeitgeber. Schön, dass Du so differenziert hast.
Schade natürlich, dass es am Ende dennoch nur zu einer unterdurchschnittlichen Gesamtbewertung gereicht hat.
Gerne versuche ich ein paar Deiner Punkte für alle Mitlesenden einzuordnen:
1. Entscheidungstransparenz: Interessanterweise hat sich in den letzten Jahren hier besonders viel getan. Eine eigene Rubrik im Intranet gibt Auskunft darüber, welche Entscheidungen in den Top-Management-Gremien jeweils in den Sitzungen getroffen wurden. Ganz transparent aufbereitet und für alle Mitarbeitenden zugänglich. Die Seite gerne abonnieren. – Was natürlich sein kann, ist, dass Informationen zu Entscheidungen des mittleren Managements nicht in gleicher Weise transparent zu den Kolleg:innen durchgereicht werden.
2. Entwicklungsmöglichkeiten für technische Entwickler. Hier setze ich persönlich einige Hoffnung auf das Projekt New Pay, das bereits seit einiger Zeit läuft und über das auch Geschäftsleitung und Betriebsrat immer wieder berichten. So lange ich hier keine negativen Signale in die von Dir genannte Richtung vernehme, bleibe ich abwartend positiv gestimmt.
3. Zu viele Projekte: Hm, das überrascht mich insofern, als dass ich sehr stark spüre, dass ein direkter Abgleich mit dem Einzahlen auf die Strategieziele erfolgt, bevor Projekte gestartet werden. Dass dies immer in gleichem Maße der Fall ist, darf natürlich bezweifelt werden. Hier hilft vermutlich dann auch die direkte Kommunikation und Feedback an die Beteiligten. Optimieren geht immer.
4. Externe Locations: Hier hilft es sicher, einen vertieften Blick auf den Einzelfall zu werfen. Auch in Zeiten fokussierter Mittelverwendung mag es Anlässe geben, bei denen repräsentative Locations mit Blick auf die Markenwirkung (DATEV = führend) sinnvoll erscheinen. Aber ja, wir haben auch intern viel zu bieten – dennoch sind hier die Optionen in ihrer Vielfalt und Parallelität am Ende doch begrenzt.
5. Unerfahrene Führungskräfte: Die Herausforderung für den Aufbau von leistungsstarken Führungskräften ist durchaus groß. Einerseits besteht ein hoher Wunsch nach Karrieremöglichkeiten im Haus (von Dir selbst genannt). Andererseits muss Knowhow aus dem Markt ins Unternehmen fließen.
Eine Abhilfe könnte die intensive Vernetzung und der kollegiale Austausch auch über Unternehmensgrenzen hinweg sein – auch wenn dies selbstverständlich keine jahrelange Erfahrung in einem externen Unternehmen ersetzen kann. Idee: Nur noch externe erfahrene Führungskräfte aus anderen Unternehmen einstellen? – Ich glaube nicht. Uns muss beides gelingen. Möglicherweise zukünftig noch besser als bisher.
6. Feste Organisationsstruktur vs. Fluidität: Ein ganz wesentlicher Punkt ist für mich die Frage, ob es überhaupt noch so etwas wie eine „stabile“ oder „feste“ Organisationsstruktur geben kann. Anpassungen werden sich häufen, je nach Lage des Umfelds. Allerdings muss diese Veränderungsdynamik mit in die Unternehmenskultur, unser Organisations-DNA, integriert werden. Damit wir sie als normal(er) betrachten und nicht als reinen Störfaktor. – Ob das Management nicht weiß, wie die Organisation am besten aufgestellt werden sollte? Weißt DU es, was optimal wäre für die gesamte Organisation? – Ich denke, es gibt ein sinnhaft erscheinendes Zielbild. Ist dieses optimal? Vermutlich nicht. Weil Organisationen per se nicht optimal sein können bzw. wenn dann nur temporär. Veränderung tut also not. Und zwar unabhängig davon, wer das Unternehmen im Top Management führt.
7. Die Haltung zu Open-Space-Büros hat sich in den letzten Jahren deutlich verändert. In Reinkultur gibt es sie ja nur noch selten. Aktivitätsbasiertes Arbeiten ist die Zukunft. Für jede Arbeit zum richtigen Zeitpunkt die passende Arbeitsumgebung.
8. Mehr Kanzleiprozess-Wissen: Da sind vermutlich alle sofort dabei. Die Investitionswilligkeit ist sicher da. Aber das braucht Zeit und auch den Willen der Mitarbeitenden, sich hier mit aller Kraft auch selbst weiterzubilden.
9. Beförderungsprozess: Genau betrachtet, haben wir derzeit einen der objektivsten Prozesse überhaupt. Dass Transparenz und Kommunikation dennoch bemängelt wird, hängt wahrscheinlich v.a. damit zusammen, dass Menschen in den Auswahlverfahren damit oft restriktiv damit umgehen und die Teilnahme nicht „auf die Intranet-Startseite posten“. Das hat auch damit zu tun, dass natürlich immer eine Angst besteht, falls das Verfahren nicht bestanden wird. Ich kann das nachvollziehen – besser wird die Transparenz dadurch aber nicht. Das stimmt.
10. Deine Verbesserungsvorschläge: Danke für die Vielzahl an Optimierungsansätzen. Hier werden wir einige nochmal mit in die Organisation tragen, z.B. das Thema Zugang zu Software-Code für Entwickler. – Ob eine weitreichende Nutzung der eigenen Software im Privaten auch möglich wäre, müsste vermutlich v.a. rechtlich geprüft werden. Allerdings frage ich mich, welches „private“ Interesse unsere Kolleginnen und Kollegen an Rechnungswesen und Lohn & Gehalt haben könnten – vom Lernen mal abgesehen.
11. Weniger Dynamik als früher. Das fällt mir schwer einzuschätzen. Vermutlich kommt es auf den konkreten Vergleichspunkt an. Tendenziell sollte aber mehr Dynamik im Haus wirken.
12. Dass Du auf „Dienst nach Vorschrift“ umgestellt hast, ist sehr schade. Allerdings mit Blick auf Deine finanzielle Unabhängigkeit zumindest nachvollziehbar. Ich finde es nur schwierig, den Wunsch nach der besonderen Belohnung „jahrelangen Einsatzes mit minimalen Krankheitstagen“ umzusetzen. Das liegt aber an der generellen Systematik, ob echte (!) Krankheit bestraft und Gesundheit umgekehrt belohnt werden sollte. Die damit losgetretenen Dynamiken von „Krank ins Office“, Ansteckungen, längerfristiger Ausfall usw. sind nicht ohne. Aber ich verstehe dennoch, was Du ausdrücken willst.
13. Führungskräfte kennen die Mitarbeitenden: Mit Blick auf den Kritikpunkt, dass manche Führungskräfte gar keine Leistungsbewertung von Mitarbeitenden vornehmen können mangels genauer Kenntnis der Person und Tätigkeiten, dürfte die anstehende Organisationsanpassung „Homebase 2.0“ deutliche Besserung bringen. Ein schöner Punkt übrigens, um zu sehen, dass solche Anpassungen Sachverhalte konkret verbessern können. – Natürlich auch zu dem Preis, das sich damit andere Sachverhalte möglicherweise nicht verbessern. Es gilt also zu priorisieren. Unser Management tut das. Mehr denn je.
14. „Gezielte Frauenförderung“ – die Zahlen sprechen da eine andere Sprache. Auch ist es nicht erklärtes Ziel, Frauen einseitig zu fördern, sondern systematisch Hürden abzubauen, so dass alle (betrifft nicht nur das Geschlecht) gleichermaßen teilhaben können an Karrierechancen.
15. Versetzung „älterer Kolleg:innen“. Der von Dir beschriebene Sachverhalt könnte m.E. dann zum Tragen kommen, wenn -wie bei Dir- Tendenzen zum „Dienst nach Vorschrift“ auftreten, weil man „seine Schäfchen schon im Trockenen hat“ – um aus einer früheren Bewertung zu zitieren, bei dem ältere Mitarbeitende nicht so gut wegkamen. Du siehst: Es lässt sich kommunikativ Drehen und Wenden wie man will. Wichtig ist, dass es fair zugeht. Und das nicht nur gegenüber der einzelnen Person, sondern auch den Kolleg:innen sowie dem Unternehmen als Ganzes.
16. Die besondere Bedeutung von „Sichtbarkeit“ bei Karrierechancen ist ein ganz eigenes Thema. Klar ist zumindest, dass umgekehrt „Unsichtbarkeit“ in keinem Sinne erfolgreich sein kann. Damit meine ich kein übertriebenes Selbstmarketing. Aber die Leistung muss natürlich trotzdem an der einen oder anderen Stelle transparent werden. Hier gebe ich gerne Deinen eigenen Wunsch nach mehr Transparenz zurück. Niemand wird sich gerecht bewertet fühlen können, wenn die Person ihre Leistung nicht sichtbar machen kann. Und da gehört auch Eigenverantwortung mit dazu. Einig sind wir uns aber definitiv, dass überzogenes karriereorientiertes Selbstmarketing auf Kosten Dritter, damit keinesfalls gemeint ist.
Soviel von meiner Seite.
Dir jetzt ein erholsames Wochenende!
Viele Grüße
Stefan