Kein nachhaltiges Wachstum, antiquierte Unternehmenskultur, wenig digital, mangelnde Innovation, Intransparenz
Gut am Arbeitgeber finde ich
Der Kollegenzusammenhalt, die wechselseitige Unterstützung über die Bereiche hinweg, das Gebäude, die Cafeteria, die Mensa, den Galgenhumor
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Die Haltung der Führungsebene gegenüber den Mitarbeitern, die sich immer wieder in abfälligen pauschalen Bemerkungen Bahn brechen
Die Innen-Orientierung des mittleren Managements, um im internen politischen Ränkespiel nicht unterzugehen, anstatt den Blick nach außen auf den Markt zu richten und das Handeln an den Kundenbedürfnissen auszurichten
Dass die digitale Transformation mit der Einführung von Office 365 abgeschlossen scheint
Verbesserungsvorschläge
Das Unternehmen verkauft in Bildungsprodukten nach außen state-of-art Leadership-, Finance und Digitalisierungswissen und Kompetenzen für moderne Mitarbeiterführung in volatilen Rahmenbedingungen. Nach diesen Erkenntnissen sollte es auch im Inneren geführt werden. Dazu müsste sich die Geschäftsführung vom Wissensmanager zum People-Manager weiterentwickeln (oder einen solchen einstellen). Die mit der operativen Leitung betrauten obersten Führungsebenen sollten ein positives Mindset gegenüber den Mitarbeitenden entwickeln. Schließlich erfolgt die Value Creation aus dem Wissen der Mitarbeiter. Eine offene Fehler- und Feedbackkultur, Ownership, Entrepreneurship, Förderung der Innovationskraft sind Schlagworte, die in den Townhalls immer wieder fallen. Leider bleiben dies im leere Floskeln, solange die Umsetzung nicht gemonitort und evaluiert.
Mit MS Teams zu arbeiten, bedeutet nicht, dass das Unternehmen sich digital transformiert hat. Die Einführung eines digitalen Controllings, einer funktionalen Wissens- und Kundendatenbank sowie eines übergreifenden Produktportfolio-Managements könnten viele analoge Prozesse überflüssig machen und Zeit geben für wertschöpfende sinnvolle Aufgaben
Arbeitsatmosphäre
In regelmäßigen Townhalls wird von einer offenen Fehler- und Feedbackkultur gesprochen, dass Mitarbeiter Ownership für ihre Produkte übernehmen sollen, dass Mitarbeiter ein Entrepreneur-Mindset entwickeln sollen, dass abteilungsübergreifender Austausch gewünscht ist, um die Innovationskraft der Mitarbeiter zu fördern und Prozesse zu optimieren etc. Dies sind nur Floskeln. Stattdessen werden Fronten aufgebaut mit Mitarbeitern auf der einen Seite und Geschäftsführung und Führungskräften auf der anderen Seite. Von Führungskräften der obersten Ebene wird öffentlich pauschal die Leistungsbereitschaft aller Mitarbeiter infrage gestellt und sich eine Zeit zurückgewünscht, in der den Mitarbeiter noch Angst vor einem Jobverlust gemacht werden konnte.
In dieser Kultur sind Gehorsam und Stillschweigen die wichtigsten Fähigkeiten für Mitarbeiter. Diese zählen deutlich mehr als eine gute Erledigung der übertragenen Aufgaben. In einer Kultur, in der es für Mitarbeiter aus eigenem Interesse wichtiger ist, der Führungskraft zu gefallen als im Sinne der Unternehmensinteressen zu handeln, entstehen keine Innovationen oder Ideen für neue Geschäftsfelder.
Kommunikation
Es gibt offizielle Kommunikationskanäle der Geschäftsführung an die Mitarbeiter (interner Newsletter, Townhalls, MS-Teams-Kanäle). Hier werden vor allem Wohlfühl-Botschaften verbreitet. Einen direkten Kommunikationskanal für Mitarbeiter mit der Geschäftsführung gibt es nicht. Zwar dürfen Mitarbeiter in den Townhalls oder bei regelmäßigen Lunchs Fragen stellen. Davon wird jedoch kaum Gebrauch gemacht. Denn ist es eine falsche, weil unbequeme, Frage oder Anmerkung, besiegelt man damit den eigenen Untergang. Der inoffizielle Flurfunk funktioniert sehr gut. Hierüber werden Leaks aus Präsidiumssitzungen oder aus vertraulichen Mitarbeiter-Führungskraft-Gesprächen innerhalb kürzester Zeit im Unternehmen verbreitet.
Kollegenzusammenhalt
In den Abteilungen, in denen ich bisher gearbeitet habe, war der Kollegenzusammenhalt sehr gut. Es herrschte eine uneigennützige Bereitschaft, sich gegenseitig zu unterstützen und weiterzuhelfen, ohne die das ein oder andere Projekt sicherlich gegen die Wand gefahren wäre. In der Bildungsbranche arbeiten viele Idealisten. Dies merkt man auch an der Belegschaft der Frankfurt School, die sich vielfach intrinsisch motiviert fühlen, ein herausragendes Lernerlebnis zu schaffen.
Work-Life-Balance
Der Workload gerade in den Abteilungen mit direktem Kundenkontakt ist enorm. Aufgrund der Fluktuation und den stetig wachsenden Studierendenzahlen ist man in diesen Abteilungen nur noch damit beschäftigt zu reagieren und „Brände“ zu löschen, statt sinnvoll zu managen. Auch aus der Fakultät wird von einem teilweise enormen Workload berichtet, gerade im Zusammenhang mit der Betreuung der Studierenden. So sind für viele Überstunden an der Tagesordnung.
An zwei Tagen in der Woche darf mobil gearbeitet werden. Ob und wie dies umgesetzt wird, ist aber letztlich abhängig von der einzelnen Führungskraft. So lässt eine Führungskraft der obersten Ebene immer mal wieder fallen, dass sie denke, dass die Mitarbeiter im Homeoffice alle unproduktiv seien. Somit ist klar, dass die hier unterstellten Mitarbeiter lieber nicht mobil arbeiten sollten.
Ob auf die Bedürfnisse von Familien Rücksicht genommen wird, ist ebenfalls abhängig von einzelnen Führungskräften. In manchen Abteilungen wird den Mitarbeitern viel Verständnis entgegengebracht und sie dürfen an dem Ort zu der Zeit arbeiten, wenn sie am produktivsten sind, in anderen leider nicht.
Vorgesetztenverhalten
Es gibt einige sehr engagierte Führungskräfte, die sich für das Unternehmen mit bewundernswertem Einsatz und Tatkraft einsetzen, möglicherweise sogar zum Nachteil der eigenen Gesundheit. Demgegenüber stehen Führungspositionen, die nach dem Peter-Prinzip besetzt wurden. Diese verhalten sich möglichst ruhig, unauffällig, schwimmen mit und verwalten ihren Bereich.
Für Führungskräfte gibt es ein Führungskräftetraining zur Führungskultur. Leider wird nach Abschluss nicht evaluiert, ob die Führungskräfte das Gelernte anwenden und im gewünschten Sinne umsetzen. So führt letztlich jeder, wie er es für richtig hält. 360-Grad-Feedbacks und ähnliches, um die eigene Leistung zu reflektieren, sind ausdrücklich nicht gewünscht.
In Jahresgesprächen werden leider keine eindeutig messbaren Ziele festgelegt. Ziele werden schwammig formuliert, obwohl Mitarbeiter und Betriebsrat immer wieder nach klaren Kriterien für die Auszahlung der erfolgsabhängigen Boni fragen. So weiß man als Mitarbeiter nie, ob sich das Engagement lohnt oder nicht, und auch für Führungskräfte ist es schwer zu entscheiden, wem sie wie viel Bonus auszahlen.
Interessante Aufgaben
Die Aufgaben könnten interessant sein für Menschen, die für Bildung brennen. Allerdings ist der Workload in der Regel so hoch, dass man nur damit beschäftigt ist zu reagieren, anstatt zu konzipieren oder Produkte neu- oder (weiter-)zu entwickeln.
Gleichberechtigung
Ein Großteil der Belegschaft in Studienbetreuung, Weiterbildung, Administration ist weiblich. Dagegen ist die Fakultät überwiegend männlich besetzt. Hier gibt es wohl Initiativen, die Fakultät diverser zu besetzen.
Es gibt einige weibliche Führungskräfte im mittleren Management. Sie können jedoch jederzeit in den politischen Spielen der weiblichen Führungskräften der obersten Ebene untergehen. Die Ansprüche und die Erwartungshaltung an weibliche Führungskräften scheinen deutlich höher und sie unterliegen einem hohen Druck, sich beweisen zu müssen. So wird über manche weiblichen Führungskräfte auch auf oberster Ebene spekuliert, dass sie ihre Beförderungen wegen Beziehungen und nicht Qualifikationen erhalten hätten.
Eine Rückkehr nach der Elternzeit ist für Frauen normalerweise zum gewünschten Arbeitszeitmodell möglich, aufgrund der Fluktuation sind immer Stellen frei. Eine Rückkehr auf die alte Position oder eine Führungsposition erfolgt aber in der Regel nicht.
Umgang mit älteren Kollegen
Es gibt wenige ältere Kolleginnen, neu eingestellt werden überwiegend Berufseinsteiger. Es gibt einen Blumenstrauß und ein Präsent für 10-jährige und 25-jährige Betriebszugehörigkeit, längere Zugehörigkeit wird nicht weiter gewürdigt.
Arbeitsbedingungen
Das Gebäude ist schön, es gibt eine Mensa mit gutem Essen, Laptops und iPhones.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Die Frankfurt School ist umweltbewusst und sozial, wenn es sich öffentlichwirksam nach außen präsentieren lässt.
Gehalt/Sozialleistungen
Das Gehalt ist eher unterdurchschnittlich. Der erfolgsabhängige Bonus, den viele im Arbeitsvertrag festgelegt haben, wird nach undurchsichtigen Kriterien oder dem Zufallsprinzip vergeben. Es gibt Sportkurse für Mitarbeiter. Das Essen in der hauseigenen Mensa wird für Mitarbeiter nicht bezuschusst.
Image
Das Image der Frankfurt School bei den Kunden (= Studierenden) ist sehr gut, allerdings spekuliert auch der ein oder andere, ob es hinter der Fassade möglicherweise bröckelt, wie der ein oder andere Forumsbeitrag andeutet. Die Station Frankfurt School im Lebenslauf ist ein Pluspunkt für Bewerbungen bei anderen Bildungsinstitutionen. Mitarbeiter der Frankfurt School werden gern eingestellt. Allerdings muss man sich bei Bewerbungsgesprächen im Rhein-Main-Gebiet mittlerweile schon neugierige Rückfragen gefallen lassen, was denn bei der Frankfurt School los sei, denn sie hätten auf ihre Stellenausschreibung direkt mehrere Bewerbungen aus der Frankfurt School bekommen.
Karriere/Weiterbildung
Es gibt kein strukturiertes Talentmanagement oder Personalentwicklungsprogramme. Zwar wurde dafür eine Stelle geschaffen, mehr als ein On- und Offboarding-Programm ist daraus jedoch noch nicht erwachsen. Man darf an den Weiterbildungen der hauseigenen Executive Education teilnehmen, wenn Plätze frei sind. Die selten genehmigte Teilnahme an externen Weiterbildungen oder Konferenzen wird als Incentive für den Mitarbeiter betrachtet und weniger als Investition des Unternehmens in Wissens- und Kompetenzaufbau.