Diskrepanz zwischen Image und Realität
Gut am Arbeitgeber finde ich
Das Unternehmen hat viele Stärken: Es bietet qualitativ hochwertige Produkte, die sowohl im sportlichen als auch im Sicherheitssektor bekannt sind. Die Marke selbst ist gut etabliert und vermittelt ein Bild von Dynamik und Fortschritt. Auch der Internetauftritt ist modern und spricht eine breite Zielgruppe an.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Die Personalabteilung zeigt ebenfalls Schwächen. Obwohl bekannt ist, dass die Führungskultur und die gelebten Werte im Bereich Vertrieb Arbeitsschutz nicht mit den Unternehmensleitlinien übereinstimmen, bleibt die Personalabteilung passiv. Statt sich aktiv für notwendige Veränderungen einzusetzen, zieht sie sich zurück, vermutlich aufgrund eigener interner Herausforderungen.
Die fehlende Unterstützung seitens der Personalabteilung hinterlässt den Eindruck, dass Mitarbeitende und ihre Anliegen in diesem Unternehmen keinen echten Rückhalt finden. Anstatt eine Brücke zwischen den Mitarbeitenden und der Führung zu schlagen oder Initiativen zur Verbesserung der Führungsqualität zu starten, kämpft die Personalabteilung offenbar lediglich mit ihren eigenen Themen – eine verpasste Chance, die Arbeitskultur nachhaltig positiv zu verändern.
Verbesserungsvorschläge
In diesem Unternehmen hängt die Flexibilität und Fairness der Arbeitsgestaltung stark von der jeweiligen Führungskraft ab, was zu einer inakzeptablen Ungleichbehandlung führt. Mitarbeitende, die das Glück haben, eine „gute“ Führungskraft zu haben, können Sonderregelungen aushandeln, die ihnen mehr Freiheiten ermöglichen. Dies zeigt, dass durchaus Spielraum für individuelle Lösungen vorhanden ist – allerdings wird dieser nicht konsequent und unternehmensweit genutzt.
Auf der anderen Seite gibt es Führungskräfte, die starr an der 60%-Regelung festhalten – oft aus Prinzip oder mit der Begründung, dass sie selbst auch ins Büro kommen müssen. Diese Haltung wirkt nicht nur unsensibel gegenüber den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeitenden, sondern unterstreicht eine veraltete und autoritäre Führungsmentalität, die auf Kontrolle statt auf Vertrauen basiert.
Die Abhängigkeit von der persönlichen Einstellung der Führungskraft schafft eine unfaire und unberechenbare Arbeitskultur. Statt klare, transparente und einheitliche Regeln zu schaffen, die allen Mitarbeitenden gerecht werden, wird eine inkonsistente Praxis toleriert, die zu Frustration und Demotivation führt. Mitarbeitende fühlen sich nicht nur ungerecht behandelt, sondern auch abhängig von den Launen oder Prinzipien ihrer Vorgesetzten.
Um eine nachhaltige Verbesserung zu erreichen, müsste das Unternehmen klare Richtlinien formulieren, die Flexibilität und Fairness für alle Mitarbeitenden garantieren. Diese sollten unabhängig von der individuellen Haltung einzelner Führungskräfte gelten und sicherstellen, dass Arbeitszeit- und Anwesenheitsregelungen auf Vertrauen, Sinnhaftigkeit und Zusammenarbeit basieren – nicht auf persönlichen Befindlichkeiten.
Arbeitsatmosphäre
Die Einführung einer neuen Betriebsvereinbarung, die alle Mitarbeitenden verpflichtet, 60 % ihrer Arbeitszeit im Unternehmen zu verbringen, wirkt völlig unsinnig. Es fehlt an einer klaren Begründung oder einem erkennbaren Mehrwert für Mitarbeitende und Unternehmen. Statt die physische Präsenz sinnvoll zu gestalten, wird lediglich eine starre Regel auferlegt, ohne die bestehenden Probleme in der Führungskultur oder Zusammenarbeit zu adressieren.
Ein Problem bleibt, dass die Führungskräfte trotz dieser Vorgabe weiterhin nicht präsent sind, um auf die Belange ihrer Mitarbeitenden einzugehen, oder eine echte Teamdynamik zu fördern. Die fehlende Unterstützung vonseiten der Führungsebene macht die physische Anwesenheit im Büro für viele Mitarbeitende bedeutungslos. Ohne regelmäßige Interaktion, Feedback oder die Möglichkeit, persönlich gestärkt zu werden, wird der Büroalltag zur reinen Pflicht – ohne Perspektive oder Motivation.
Die Investition in neue Schreibtische oder ergonomische Stühle mag als Modernisierungsmaßnahme gedacht sein, bringt jedoch wenig, wenn die grundlegenden Arbeitsbedingungen und die Kultur im Unternehmen nicht stimmen.
Vorgesetztenverhalten
Die Unternehmenskultur bei uvex weist deutliche Schwächen auf, insbesondere im Bereich der Führung und Mitarbeiterförderung. Die Führungskräfte sind oft nicht präsent und verbringen einen Großteil ihrer Zeit in Terminen, wodurch sie wenig Zeit haben, sich aktiv mit ihren Teams auseinanderzusetzen. Dies führt zu einer distanzierten und wenig engagierten Führungskultur.
Interessante Aufgaben
Das Unternehmen bietet zwar viele spannende und interessante Aufgaben, doch diese bleiben leider ungenutzt, da der Fokus ausschließlich auf Standardisierung und Prozessorientierung liegt. Während strukturierte Prozesse und klare Standards sicherlich ihre Berechtigung haben, führen sie in diesem Fall dazu, dass Entwicklungspotenziale weder erkannt noch ausgeschöpft werden.
Engagierte und motivierte Mitarbeitende, die bereit wären, Verantwortung zu übernehmen und kreative Lösungen zu entwickeln, werden durch diese starre Haltung ausgebremst. Statt ihnen interessante Projekte oder herausfordernde Aufgaben zu übertragen, werden sie auf repetitive Tätigkeiten beschränkt, die langfristig keine Perspektive bieten.
Gleichberechtigung
Ein besonders problematisches Phänomen ist die Praxis, alle Frauen in Teilzeit in „eine“ spezielle Abteilung zusammenzufassen. Diese Vorgehensweise führt dazu, dass Frauen, die in Teilzeit arbeiten, häufig als homogene Gruppe betrachtet und behandelt werden, anstatt als individuelle Fachkräfte mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Karrierezielen. Diese Praxis hat mehrere negative Auswirkungen auf die Karriereentwicklung und das Arbeitsumfeld der betroffenen. In der Praxis gibt es kaum bis gar keine Frauen in Führungspositionen, die in Teilzeit tätig sind – was eine klare Benachteiligung darstellt.
Umgang mit älteren Kollegen
Es gibt die Praxis, älteren Mitarbeitenden, insbesondere ab xx Jahren, einen zusätzlichen freien Tag alle zwei Wochen zu gewähren. Diese Regelung mag auf den ersten Blick als positive Maßnahme zur Wertschätzung älterer Mitarbeitender erscheinen, allerdings gibt es mehrere problematische Aspekte:
Mangelnde Weiterentwicklung: Ältere Mitarbeitende haben zwar die Möglichkeit zu arbeiten, werden jedoch kaum bis gar nicht mehr gefördert oder weiterentwickelt.
Neidfaktor: Der zusätzliche freie Tag, der ausschließlich für Mitarbeitende ab xx Jahren gewährt wird, führt zu einem erheblichen Neidfaktor unter den jüngeren Kolleg:innen.
Ungleichbehandlung: Es entsteht der Eindruck, dass ältere Mitarbeitende zwar von einem Privileg profitieren, jedoch nicht die gleichen Chancen auf Weiterentwicklung und Aufstiegsmöglichkeiten erhalten wie ihre jüngeren Kolleg:innen.
Arbeitsbedingungen
Die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen ist nahezu nicht existent, was zu ineffizienten Prozessen, redundanten Strukturen und einer Verschwendung von Ressourcen führt. Jede Abteilung arbeitet isoliert und setzt ihre eigenen Systeme, Ablagestrukturen und Vorgehensweisen um, ohne Rücksicht auf das Gesamtbild oder die Möglichkeit, Synergien zu schaffen. Dies führt dazu, dass Prozesse unnötig kompliziert und unübersichtlich gestaltet werden.
Besonders gravierend ist die Haltung der Führungsriege, die sich scheinbar weigert, Kompromisse einzugehen oder aktiv an einer übergreifenden Zusammenarbeit zu arbeiten. Stattdessen werden neue Abteilungen gegründet, wie etwa die mittlerweile „gefühlte zwanzigste“ E-Commerce-Abteilung im Vertrieb oder der Group. Dies verdeutlicht die fehlende Bereitschaft, bestehende Strukturen zu optimieren oder gemeinsam an einer einheitlichen Strategie zu arbeiten. Solche Parallelstrukturen kosten nicht nur Zeit und Geld, sondern verhindern auch, dass die Ressourcen des Unternehmens effizient genutzt werden.
Image
Das Unternehmen profitiert von einem hervorragenden Image, insbesondere durch uvex Sport - der Dynamik, Innovation und moderne Werte vermittelt. Auch der Internetauftritt ist ansprechend gestaltet, professionell und weckt Erwartungen an ein zukunftsorientiertes, spannendes Arbeitsumfeld. Allerdings zeigt sich nach Eintritt ins Unternehmen schnell eine ernüchternde Realität, die in starkem Kontrast zu den gezeigten Versprechen steht.
Karriere/Weiterbildung
Statt gezielte Schulungen zu nutzen, setzt das Unternehmen auf eine "Learning by Doing"-Mentalität, die auf Kosten der Qualität und der Unternehmenskultur geht. Durch das Fehlen externer Schulungen und moderner Führungstrainings bleibt die patriarchale, hierarchische und kontrollorientierte Arbeitsweise bestehen. Die Anforderungen an moderne, werteorientierte Führung, die auf Wertschätzung, Respekt und Empathie setzt, werden nicht erfüllt, was das Arbeitsumfeld und die Mitarbeiterbindung langfristig schädigt.
Externe Weiterbildungsangebote oder spezifische Schulungen für die Weiterentwicklung von Vertriebsmitarbeitenden oder anderen Mitarbeitenden fehlen nahezu vollständig. Dies hindert die Mitarbeitenden daran, ihre Fähigkeiten kontinuierlich zu erweitern und sich fachlich sowie persönlich weiterzuentwickeln.