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GmbH

Unternehmenskultur

Die Arbeitsatmosphäre war geprägt durch ein kritisches Verhalten des Managements, insbesondere der Geschäftsführung.

Kommunikation war oft intransparent und emotional aufgeladene Statements zu verschiedenen Themen wurden ohne Berücksichtigung der Zwischentöne getätigt. Dies hat einen unnötig hohen Arbeitsdruck erzeugt, verstärkt durch Missmanagement auf Führungsebene, etwa in Form von schlechter Projektakquise, mangelhafter Kapazitätenplanung und unzureichender Kommunikation mit Auftraggebern.

Fairness im Unternehmen war gegeben; es wurde Wert auf eine gleichberechtigte Behandlung aller Mitarbeiter gelegt. Allerdings war das Vertrauen in die Unternehmensführung aufgrund einer dezentralen Arbeitsweise und der damit verbundenen Herausforderungen beim Aufbau eines kollegialen Zusammenhalts eher gering.

Das Betriebsklima litt unter dem hohen Druck in den Projekten und der Fehleinschätzung der Geschäftsführung bezüglich der Bearbeitungszeiträume sowie der verfügbaren Ressourcen, was insgesamt zu einer als schlecht empfundenen Arbeitsumgebung führte.

Die Informationspolitik des Unternehmens war in Bezug auf Ergebnisse, Erfolge und Gewinne aus der Projektarbeit stark intransparent und beschränkte sich auf strategischer Ebene, was zu einem Mangel an klaren und umfassenden Einblicken führte.

Tägliche Stand-up-Meetings und wöchentliche Team-Meetings waren zwar institutionalisiert, boten aber nur einen geringen Einblick in die tatsächlichen Geschehnisse und spiegelten nicht die Realität wider.

Oft wurden diese Treffen als Zeitverschwendung betrachtet, da sie keinen erkennbaren Mehrwert lieferten und die Autonomie der Beteiligten die Standardisierung und Effektivität der Meetings untergrub. Dies resultierte in einer allgemeinen Verunsicherung sowohl unter den Mitarbeitern als auch innerhalb der Führungsebene.

Die Zusammenarbeit unter den Kollegen war von dem Bestreben geprägt, den individuellen Arbeitsdruck zu bewältigen, was jedoch zu Missverständnissen und Informationsdefiziten innerhalb der Projektteams führte.

Aufgrund der Verteilung der Teammitglieder auf mehrere Projekte war es schwierig, einen soliden Zusammenhalt zu etablieren, da eine vollständige Transparenz und Verständnis über die verschiedenen Aufgaben und Kommunikationswege oft fehlte. Trotz dieser Herausforderungen war erkennbar, dass die Kollegen bemüht waren, die Situation zu meistern und sich gegenseitig zu unterstützen, auch wenn der Fokus größtenteils darauf lag, die eigene Position abzusichern.

Die Gestaltung der Work-Life-Balance im Unternehmen präsentiert ein gemischtes Bild. Während die Flexibilität der Arbeitszeiten anfänglich eine gute Vereinbarkeit mit dem Privatleben zuließ, führte steigender Projektdruck zu Einschränkungen dieser Flexibilität. Obgleich Überstunden als Teil der Arbeitskultur akzeptiert wurden, scheint es keine klare Regelung zu ihrer Kompensation zu geben. Erholungsphasen wie Urlaubstage wurden grundsätzlich respektiert, jedoch kam es vor, dass Mitarbeiter während dieser Zeiten kontaktiert wurden, was auf Defizite im Informationsfluss und der Kapazitätenplanung hinweist.

Die Belastung durch die Arbeit wurde als signifikant wahrgenommen, vor allem wegen der unzureichenden Kapazitäten im Projekt. Dies führte zu einer übermäßigen Arbeitslast für die Mitarbeiter, was eine ausgeglichene Work-Life-Balance zusätzlich erschwerte. Die breite Aufteilung der Mitarbeiter auf zahlreiche Projekte verhinderte eine effiziente und qualitätsbewusste Projektbearbeitung, was zusätzlichen Stress für das gesamte Team und die Projektleitung bedeutete.

In der Vergangenheit wurde das Verhalten des Vorgesetzten als problematisch empfunden, besonders im Umgang mit Konfliktsituationen. Konflikte blieben häufig ungelöst und ein konstruktives Feedback aus der Führungsebene fehlte, was sich negativ auf die Motivation auswirkte. Es schien, als würde die Suche nach Lösungen, insbesondere bei externen Konflikten, vernachlässigt werden. Die von der Führungsebene gesetzten Ziele wirkten oft unrealistisch, da sie auf einer unzureichenden Kapazitätsplanung basierten, was zu einer Überlastung von Beginn eines Projektes an führte. Die Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse, beispielsweise bei der Projektakquisition und -abwicklung, war nicht gegeben. Diskussionen über Verbesserungen fanden statt, jedoch ohne dass daraus konkrete Maßnahmen oder positive Veränderungen resultierten. Diese Diskrepanz zwischen den tatsächlich erreichbaren Ergebnissen und den Erwartungen der Geschäftsführung schuf eine hohe Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern und führte zu Unsicherheiten auch bei externen Stakeholdern.

In meiner Tätigkeit bei der Firma habe ich die Arbeitsbelastung als unausgeglichen empfunden, da es an einer klaren Struktur und Kapazitätsplanung in den Projekten mangelte. Meine Meinungen zur Aufgabenverteilung wurden zwar entgegengenommen, doch leider ohne darauf folgende Verbesserungsmaßnahmen.

Eine Einflussnahme auf meinen klar von der Geschäftsführung unklar definierten Aufgabenbereich war nicht möglich, obwohl ich mehrmals versucht habe, Änderungen zu erwirken. Dennoch waren die Projekte selbst sehr interessant und boten eine abwechslungsreiche Herausforderung. Die externe Zusammenarbeit funktionierte meist besser als die interne, was zu Spannungen führte.

Es bereitete mir Freude, an verschiedenen Orten in Deutschland anspruchsvolle Projekte zu bearbeiten. Enttäuschend war jedoch die fehlende Unterstützung des Unternehmens bei der Weiterentwicklung und Erlernung neuer Fähigkeiten. Die Eigeninitiative stand im Vordergrund, was zu Unsicherheiten und Missverständnissen führte.